Blog
Android
iOS
WP OS
- Lúc: 09:28
1. Giới thiệu chung
KPI là phương pháp Đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu), PI (Chỉ số hiệu suất) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu). Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất là:
Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 viễn cảnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi&Phát triển, Môi trường & Cộng đồng, Sự hài lòng của nhân viên...) trong Chiến lược của tổ chức.
Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Để đo lường hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất. Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hướng theo Sứ mệnh, Tầm nhìn, Chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức.
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp, phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ 20, sau đó cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPI được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là 1 phương thức hữu hiệu để đo lường hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập được 1 hệ thống các thước đo hiệu suất. Phương pháp KPI cũng đã được áp dụng ở các tổ chức công như Chính phủ Malaysia Nam
2. Mục đích
Nhằm thực hiện thành công Sứ mệnh, Tầm nhìn và Chiến lược bằng việc xây dựng một hệ thống khoảng 100 chỉ số hiệu suất, trong đó gồm 20 chỉ số KRI, 20 chỉ số KPI và 80 chỉ số PI cho các cấp từ tổ chức cho đến tổ, nhóm trong tổ chức. Dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi Chiến lược của tổ chức.
3. Lợi ích
Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất.
Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược.
Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững.
Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi Chiến lược, Sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý Chiến lược hữu hiệu.
Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai).
Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý.
Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính.
4. Triết lý
“Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được” và “Hãy đo lường những gì quan trọng”
Mục tiêu và Thước đo mục tiêu là “Nam châm” và “Kim chỉ nam” cho hành động của mọi người hướng đến Sứ mệnh chung.
Cần phải đo lường một cách “Liên tục, Tức thời, trong cả Quá khứ - Hiện tại - Tương lai”.
Hãy đo lường và phát triển phần tài sản vô hình đang có tỉ trọng ngày càng lớn được chiếm giữ bởi nhân viên, bộ máy quản lý và khách hàng của mình.
Mỗi người, mỗi bộ phận đều có thể biết rõ mình phải làm gì, làm như thế nào để đóng góp tốt nhất cho Mục tiêu chung của công ty.
“Hiệu suất cần được đo bởi chính những người tạo ra nó” thay vì chỉ được đo lường bởi người khác.
5. Nguyên tắc áp dụng
Quan hệ hiệu quả với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt (các bên liên quan).
Trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp, gồm người phụ trách dự án, đội ngũ quản trị cấp cao, cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” và các bộ phận, nhân viên.
Kết hợp với các biện pháp đo lường, báo cáo, thực thi cải tiến hiệu suất và nâng cao năng suất để luôn có được Hệ thống KPI phù hợp, khả thi và cải tiến liên tục.
Hệ thống KPI cần phải nối kết được với Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược và viễn cảnh của tổ chức, theo sơ đồ sau:
Bốn yếu tố nền tảng cho việc xây dựng Hệ thống KPI được tóm tắt như sau:
6. Yêu cầu của phương pháp: gồm 10 yêu cầu như sau:
6.1. Cam kết của lãnh đạo cao nhất:
Cần xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các Giá trị, Chiến lược cũng như quyết tâm, cung cấp nguồn lực thực thi dự án KPI thành công. Đồng thời có sự cam kết tham gia của đội ngũ quản trị cấp cao ở các cấp độ.
6.2. Xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các Giá trị và Chiến lược của tổ chức một cách nhất quán trước khi xây dựng Hệ thống KPI.
Các tài liệu Chiến lược phải liên kết được với các viễn cảnh của Hệ thống KPI hay là các viễn cảnh phải được thể hiện trong Chiến lược của tổ chức
6.3. Cần xác định rõ các viễn cảnh của Chiến lược.
Theo David Parmenter, KPI cần có 6 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển, Sự hài lòng của nhân viên, Môi trường & Cộng đồng.
Tài chính Sử dụng hiệu quả tài nguồn vốn, Tăng trưởng lợi nhuận... | Môi trường & Cộng đồng Hỗ trợ địa phương, khả năng lãnh đạo cộng đồng... | Khách hàng Sự hài lòng, trung thành của khách hàng... |
Sứ mệnh, Các Giá trị, Tầm nhìn, Chiến lược của Công ty | ||
Quy trình nội bộ Tối ưu hóa công nghệ, quan hệ hiệu quả với các bên hữu quan, năng suất, chất lượng, giao hàng… | Sự hài lòng của nhân viên Hài lòng của nhân viên, gĩư và thu hút được nhân viên chủ lực... | Đào tạo và phát triển nguồn lực Trao quyền, tăng năng lực và sự thích ứng, tạo môi trường thuận lợi cho phát triển… |
6.4.Không nên có quá nhiều các yếu tố thành công then chốt (CSF): 5-8 CFS
6.5. Hệ thống các thước đo hiệu suất không nên có quá nhiều (max 100).
Nên tuân thủ quy tắc về cơ cấu của 3 loại chỉ số hiệu suất là 10/80/10, trong đó bao gồm : 10 chỉ số Kết quả / 80 chỉ số Hiệu suất / 10 chỉ số Hiệu suất cốt yếu.
6.6. Phân tầng các chỉ số hiệu suất xuống các cấp độ một cách có hệ thống
Phân cấp việc thiết lập các chỉ số hiệu suất xuống các cấp theo nguyên tắc từ Tổ chức, Bộ phận, Phòng ban, Tổ, Cá nhân (hay là Hệ thống, Quá trình và Công việc).
6.7. Các chỉ số hiệu suất cần đảm bảo: SMART
- Specific- Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu
- Measurable- Có thể đo lường được
- Attainable- Có thể đạt được
- Realistic- Có tính hiện thực
- Timely- Có thời gian rõ ràng
Ngoài ra, các chỉ số hiệu suất cần:
- Có liên quan đến nghề nghiệp và nhiệm vụ của nhân viên.
- Phù hợp với mục tiêu của bộ phận, Chiến lược của tổ chức.
- Đảm bảo tính hài hòa của các thước đo. Việc cải thiện hiệu suất của chỉ số này không trở thành sự hi sinh của chỉ số khác.
- Có giải thích thật rõ ràng về mỗi chỉ số thông qua hồ sơ chỉ số hiệu suất.
6.8. Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI
Cần thực hiện việc xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng, báo cáo và cải tiến hệ thống KPI trong tổ chức.
6.9. Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất
Về đo lường: sau khi đã xây dựng hệ thống KPI, cần tiến hành liên tục thống kê các dữ liệu, tính toán và báo cáo, truyền thông kết quả hiệu suất đạt được.
Về đánh giá: dựa trên việc so sánh kết quả đo được với chỉ tiêu đã đạt ra để đánh giá kết quả thực hiện của từng cấp độ, áp dụng khen thưởng, đãi ngộ.
Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lược, mục tiêu, đề xuất sáng kiến và cải tiến chế độ đãi ngộ một cách thích hợp theo hướng tập trung phát triển tài sản vô hình
Về cải tiến: Cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo và tiếp tục cải tiến phù hợp với trình độ quản lý và liên tục tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI mỗi khi có sự thay đổi.
6.10. Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp:
Cần phải triển khai áp dụng phương pháp KPI sao cho nó có thể tích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống chung của tổ chức.
7. Cách thức áp dụng: gồm 3 giai đoạn với 10 bước như sau:
TT | Giai đoạn | Công việc | Nội dung | Thời gian |
1 | Chuẩn bị | Khởi sự | Chọn tư vấn, | |
2 | Chuẩn bị công tác tổ chức & nhân sự | Thành lập Tổ dự án và Ban triển khai KPI | ||
3 | Xây dựng dự án KPI | Đào tạo, xây dựng dự án, yếu tố nền tảng và chương trình triển khai chi tiết | ||
4 | Giai đoạn xây dựng hệ thống KPIS | Phát động chương trình KPI | Phát động triển khai thực hiện chương trình KPI | |
5 | Xác định các yếu tố thành công then chốt | Xác định các yếu tố thành công then chốt và các mục tiêu | ||
6 | Xây dựng các PI nhóm | Xây dựng các chỉ số hiệu suất cấp độ nhóm | ||
7 | Lựa chọn KPI | Xây dựng và lựa chọn KRI, KPI của tổ chức và PI cấp bộ phận, phòng ban | ||
8 | Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPIS | Xây dựng & phê duyệt hệ thống tài liệu quy định cách thức thực hiện hệ thống KPI | ||
9 | Giai đoạn áp dụng & cải tiến | Áp dụng hệ thống KPI | Thực thi hệ thống, áp dụng các biện pháp để đo lường và cải tiến hiệu suất | |
10 | Duy trì và cải tiến hệ thống KPI | Duy trì hệ thống, đánh giá sự thay đổi và cải tiến các chỉ số để luôn phù hợp |
Bước 1: Khởi sự:
Mục đích: Xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng KPI
Yêu cầu: Cam kết của lãnh đạo cao nhất, đồng thuận của đội ngũ quản trị cấp cao trong việc thực hiện KPI; Đáp ứng đủ nguồn lực về nhân lực, vật lực và tinh thần; và Phê chuẩn các tài liệu nền tảng cho KPI.
Bước 2: Chuẩn bị công tác tổ chức và nhân sự:
Mục đích: Xây dựng một Ban triển khai và Tổ dự án KPI; Đào tạo kỹ năng xây dựng và áp dụng KPI
Yêu cầu: Có được một Tổ dự án KPI thạo việc làm nhiệm vụ đối ứng với tư vấn hoặc giữ vai trò chủ lực trong giai đoạn xây dựng hệ thống, và một Ban triển khai KPI có đủ thẩm quyền, thời gian, có hiểu biết sâu sắc về tổ chức và kỹ năng xây dựng, duy trì và áp dụng hệ thống KPI.
Bước 3: Xây dựng dự án KPI:
Mục đích: Xây dựng Chiến lược phát triển tổng thể doanh nghiệp với bước đi khả thi kế tiếp là dự án đo lường hiệu suất KPI.
Yêu cầu: Trên cơ sở Chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp, xây dựng dự án KPI khả thi, phối hợp tốt các nguồn lực bên trong và bên ngoài để thực thi hiệu quả công cụ đo lường hiệu suất KPI trong tổ chức.
Bước 4: Phát động chương trình KPI:
Mục đích: Truyền thông rộng rãi, hình thành văn hóa “Just do it ” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện thành công chương trình KPI
Yêu cầu: Thể hiện được quyết tâm và định hướng chiến lược; Giới thiệu rõ đến toàn thể nhân viên về: sự cần thiết, mục đích, ý nghĩa, lợi ích; Các tài liệu nền tảng và chương trình triển khai KPI; Các quy định về tổ chức, nhân sự.
Bước 5: Xác định các yếu tố thành công then chốt CSF của tổ chức:
Mục đích: Xác định các yếu tố thành công then chốt làm cơ sở trực tiếp cho việc thiết lập các mục tiêu và chỉ số hiệu suất sau này.
Yêu cầu: Các yếu tố thành công then chốt (quyết định tình trạng Sức khỏe và sự sống còn) phải có tính liên kết chặt chẽ đến các tài liệu Chiến lược của tổ chức.
Bước 6: Xây dựng các Chỉ số đo lường hiệu suất cấp độ thấp nhất trực thuộc tổ chức:
Mục đích: Chọn lựa được các chỉ số hiệu suất thích hợp nhất của các cấp độ trong tổ chức, đủ Sức điều chỉnh hành vi một cách nhất quán vì lợi ích của tổ chức.
Yêu cầu: Các chỉ số hiệu suất của nhóm phải tập trung vào đo lường các yếu tố thành công then chốt của mình, khả thi, chú ý đến cơ cấu giữa các thước đo quá khứ/hiện tại/tương lai và có thể điều chỉnh hành vi mạnh mẽ để cải thiện hiệu suất.
Bước 7: Lựa chọn các chỉ số cốt yếu của tổ chức và các chỉ số hiệu suất khác của các cấp độ còn lại trong tổ chức:
Mục đích: Xây dựng, lựa chọn các chỉ số cốt yếu của tổ chức (bao gồm các chỉ số KRI và KPI) và lựa chọn, phân bổ các chỉ số hiệu suất cho cấp độ trung gian .
Yêu cầu: Mỗi chỉ số cốt yếu phải là các chỉ số có ảnh hưởng sâu sắc lên toàn bộ tổ chức, khuyến khích hành động kịp thời và liên kết được các hoạt động hàng ngày của nhân viên với các mục tiêu, Chiến lược của tổ chức. Các chỉ số cốt yếu của tổ chức phải thể hiện đầy đủ các yếu tố thành công then chốt, hướng theo các viễn cảnh và Chiến lược chung. Đồng thờiphân tầng các chỉ số còn lại cho các cấp độ thích hợp.
Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống đo lường hiệu suất:
Mục đích: Xây dựng hệ thống tài liệu để quản lý hiệu suất thông qua hệ thống đo lường hiệu suất trong công ty
Yêu cầu: Hướng dẫn cách thức xây dựng, duy trì và cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất, bao gồm các tài liệu và hồ sơ đo lường hiệu suất.
Bước 9: Áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất KPI:
Mục đích: Hệ thống đo lường hiệu suất được áp dụng triệt để vào thực tế và từng bước mang lại hiệu quả thực sự trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức
Yêu cầu: Cần có sự ủng hộ mạnh mẽ của lãnh đạo cao nhất; phát hiện các trở ngại trong thực hiện KPI và cải tiến kịp thời.
Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất KPI:
Mục đích: Duy trì việc áp dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất
Yêu cầu: Đảm bảo liên tục cải tiến hệ thống caùc chæ soá hiệu suất PI, KRI, KPI và được liên tục cập nhật để phù hợp với các thay đổi trong tổ chức.
8. Ví dụ minh họa
· Ví dụ về các chỉ số hiệu suất
Chỉ số hiệu suất quá khứ (hàng tháng, quý…) - KRI | Chỉ số hiệu suất hiện tại (hàng ngày, tuần) - PI hoặc KPI | Chỉ số hiệu suất tương lai (Tuần sau, tháng sau) - PI hoặc KPI |
Số máy bay trễ trong tháng vừa qua | Số máy bay trễ trong ngày, tuần này. | Số đề xuất cải tiến được triển khai trong tháng này ở khu vực hay bị trễ giờ |
Tốc độ tăng khách hàng chủ chốt hàng năm | Tỉ lệ khách hàng chủ chốt / tổng số khách hàng | Tỉ lệ đã thăm viếng khách hàng chủ chốt / Tổng số khách hàng chủ chốt (cho tháng sau) |
· Ví dụ về Bảng khái quát các tài liệu Chiến lược và các CSF, chỉ số hiệu suất:
Tài liệu Chiến lược | Sứ mệnh, Các Giá trị cốt lõi, Tầm nhìn, Chiến lược | |||||
Viễn cảnh | Tài chính | Khách hàng | Quy trình nội bộ | Học hỏi & Phát triển | Sự hài lòng nhân viên | Môi trường, Cộng đồng |
Các yếu tố Thành công then chốt CSF | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
Các KRI | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
Các KPI | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
Các PI | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
9. Thông tin tham khảo
Khi nào cần áp dụng? Khi muốn cải tiến việc đo lường hiệu suất, diễn giải và thực thi Chiến lược hữu hiệu cho đến từng cá nhân, cải tiến chế độ đãi ngộ và cách thức phân bổ nguồn lực hợp lý để phát triển bền vững
Khả năng thất bại gì? Cốt lõi của áp dụng KPI là thiết lập các thước đo một cách thông minh nhất cho các cấp nên không có thất bại gì đáng kể, không phải thay đổi tổ chức, cơ sở vật chất, ngoại trừ việc xây dựng hệ thống bị kéo dài, việc diễn giải Chiến lược thành Thẻ điểm các cấp chưa tốt, các thước đo chưa hiệu quả.
Nên tránh gì? Tránh việc lấy kết quả đo lường hiệu suất để xử phạt nhân viên
Chi phí áp dụng? Có thể bao gồm phí Đào tạo (khoảng 15-20 triệu), Tư vấn áp dụng (khoảng 50-60 triệu), Xây dựng phần mềm tính toán và theo dõi kết quả hiệu suất.
Thời gian thực hiện? Khoảng từ 3-6 tháng tùy năng lực của công ty.
10. Tài liệu tham khảo
Các chỉ số đo lường hiệu suất - DAVID PARMENTER.
Key Performance Indicator - DAVID PARMENTER .
Translating Strategy Into Action - Robert S. Kaplan và David Norton.
Balanced Scorecard - PAUL R.NIVEN.
How to Measure Employee Performance - Jack Zigon.
Performance-based Organization Diagnosis&Solution - Linked With Balanced
Scorecard: SHINICHIRO KAWAGUCHI
Tài liệu đào tạo đo lường hiệu suất KPI – Chi cục TC-ĐL-CL Tp. HCM
0 nhận xét